FRANCHISE : LA RICHESSE DU PARTAGE

Le franchiseur doit organiser et centraliser la remontée de données commerciales pertinentes en provenance de son réseau. Elles devraient l’aider à faire évoluer son concept à tous niveaux (assortiments, politique de prix, marketing, etc…).

Le franchiseur pourra également en tirer de nombreux enseignements pour conseiller chacun de ses franchisés à améliorer ses performances, au travers par exemple du rôle du Field Manager (idéalement en possession d’un BI facilitant le benchmarking).

Enfin le retour vers le réseau de données pertinentes, synthétisées et comparatives (confidentielles ou non) permettra à chaque franchisé de se comparer et de tirer des enseignements précieux pour s’améliorer.

Les données et ratios doivent être sélectionnés avec soin et adaptés à chaque métier :

On ne peut améliorer que ce que l’on évalue.

Et en ce qui concerne les données comptables ?

La préoccupation, bien légitime, de ne pas s’immiscer dans l’indépendance du franchisé amène souvent le franchiseur à se contenter de la communication d’une situation comptable annuelle. C’est à mon sens une erreur ! Au même titre que le franchisé ne peut pas piloter efficacement son entreprise en se privant pendant un an d’informations comptables régulières, il n’est pas possible pour un franchiseur de gérer un réseau en connaissant aussi peu la situation comptable et financière de chacun de ses franchisés.

Proposer un tableau de bord comptable approprié trimestriel constitue une des solutions.

La fréquence trimestrielle amène le franchisé à gérer son entreprise en connaissance de cause. Le tableau de bord approprié permet de mettre à la disposition du franchisé un outil pédagogique, facile à analyser et mettant en évidence des ratios d’exploitation adaptés au métier exercé.

Enfin, la centralisation de tous les tableaux de bord franchisés donne la possibilité au franchiseur de communiquer au réseau, et ce de manière anonyme, des ratios d’exploitation optimaux et même un tableau de bord synthétique moyenne réseau. Cela permet au franchisé de se comparer, d’analyser ses performances par rapport à un cadre optimal. De plus, connaître les performances des autres points de vente stimule généralement les franchisés.

L’assistance apportée par le franchiseur à ce niveau doit relever plus du conseil que du contrôle. Il est donc possible pour le franchiseur de remplir son devoir d’assistance aussi bien au niveau gestion que commercial. Et ce dans le respect de la non-immixtion dans l’indépendance du franchisé et de l’anonymat des informations récoltées.

Le franchiseur doit référencer et imposer un système d’information.

Pour atteindre ces objectifs, le franchiseur doit harmoniser son réseau et le doter d’un outil informatique référencé (système de caisse, système d’information, logiciels) identique dans chaque point de vente. Le système fait d’ailleurs partie intégrante du savoir-faire mis à disposition par le franchiseur.

Le franchiseur doit veiller à ce que l’information qui circule reste sécurisée. Il doit bien entendu veiller aussi au respect des impératifs légaux (informatique, propriété des données, RGPD, …). La production, la récolte et le partage des données doivent bien entendu être clairement définis dans le contrat de franchise.

Franchise: la Théorie de l’Evolution

Un concept et un savoir-faire doivent obligatoirement évoluer. Pour répondre aux nouvelles exigences du métier, s’adapter aux besoins changeants du consommateur, conserver un avantage concurrentiel, modifier son positionnement marketing ou même son image ou tout simplement répondre aux changements légaux.

Le savoir-faire ne doit donc pas être seulement secret, substantiel et identifié…il doit être aussi évolutif.

Etapes à franchir

Ces évolutions nécessaires ne doivent pas s’improviser. Trop souvent l’idée de départ est excellente…mais sa concrétisation nettement moins. Un projet d’évolution du concept doit être mené de A à Z, sans s’arrêter avant la fin et sans sauter la moindre lettre (la théorie de l’évolution oui…le saut quantique non 😊).  Pour le franchiseur, pourquoi ne pas s’imposer une procédure par étapes :

Réflexion

L’évolution doit être justifiée et efficiente. Il est important de mener des études, interroger des spécialistes, réaliser des tests, consulter le réseau au sein de Commissions Consultatives ou Groupes de travail…bref prendre le temps de l’analyse et de la réflexion.

2° Tests pilote

Le franchiseur se doit de tester de manière opérationnelle son projet d’évolution. Et y consacrer suffisamment de temps et de ressources humaines. Ce ne serait que pour analyser les résultats et, si nécessaire, corriger son projet quitte à consulter de nouveau les franchisés. Je crois beaucoup en l’efficacité des Commissions Consultatives si elles sont bien mises en œuvre.

Dans certains cas, il m’est arrivé de faire mener des tests aussi auprès de franchisés motivés et volontaires ; c’est parfois édifiant ce que l’on peut en retirer, les prismes étant très différents !

3° « Commercialisation » 

La force et la richesse de la franchise c’est de devoir convaincre avant d’imposer. Il serait trop simple de se limiter aux résultats des tests sans prendre la peine d’argumenter et surtout d’écouter. Il faut veiller à présenter le projet dans toutes ses et en expliquer toute sa pertinence.

4° Installation en succursales (point de vente intégrés)

Si possible, je conseille l’installation initialement en succursales. La mise en œuvre réelle et pragmatique, hors pilotes et son encadrement particulier, permet d’encore affiner le projet et surtout les modalités et process d’implantation. 

5° Déploiement 

Un calendrier réfléchi, réaliste et clair doit être proposé au réseau. Et surtout les enseignements tirés de chaque implantation doivent alimenter et enrichir l’évolution conceptuelle ou sa mise en œuvre

6° Debriefing

Il est fondamental de faire le point avec les franchisés, réunis par exemple en assemblée plénière, sur le projet, sa pertinence et ses résultats. C’est l’occasion d’en tirer les enseignements, bien utiles, pour l’avenir.

J’en profite pour rappeler ce qui semble une évidence : les Manuels des normes et des procédures doivent eux aussi évoluer en conséquence. Trop souvent, la soif d’innovation et la créativité des franchiseurs ne lui permettent pas de se poser pour codifier les nouvelles règles !

Quid en cas d’investissement ?

Bien entendu, ce cheminement ne se justifie que dans le cas d’une évolution conceptuelle et pas dans celui d’un simple changement de norme ou de procédure. Et encore plus si le réseau est amené à investir. La phase de « commercialisation » est là encore plus utile et le franchiseur doit bien entendu veiller à respecter le cadre contractuel.

Rôle du franchisé

Le rôle du franchisé est fondamental pour y mettre toute son énergie et, à son tour, convaincre, mobiliser et motiver ses équipes. J’invite d’ailleurs le franchiseur à communiquer à l’ensemble des travailleurs du réseau sur les résultats de l’évolution conceptuelle…et la boucle sera bouclée et la lettre Z atteinte.

« Savoir-faire » et Faire Savoir

Le savoir-faire se doit d’être substantiel, secret, identifié, transmissible, évolutif et efficient … tout le secret de la franchise est là. C’est ce savoir-faire qui distingue la franchise des autres formes de commerce associé et qui en fait la force. C’est son transfert qui est l’essence même d’une relation de franchise. Codifier et normer son savoir-faire constitue un des métiers du franchiseur, et ce n’est pas le plus facile.

Le « savoir-faire » est fondamental mais le « faire savoir » l’est tout autant.

Un des constats que j’ai régulièrement pu faire, tant comme consultant que directeur réseau, c’est de découvrir d’importantes différences entre ce qui est dit, écrit et prescrit. Il y a souvent des inadéquations entre le contrat de franchise, les normes prescrites par les Manuels, l’enseignement de l’Académie, la réalité de l’opérationnel et parfois même la culture orale (on pourrait parfois parler de tradition orale). Tout simplement parce qu’un franchiseur avance, ose, crée, innove, …et ne prend souvent pas le temps de se poser pour formaliser.

D’autant plus que les Manuels (d’exploitation ou de procédures) utilisés dans un réseau ont souvent des objectifs multiples : identification du savoir-faire, guide de formations de départ et continue, outils de référence pour le travail des field managers, support de communication au réseau des évolutions de normes et de procédures, ou encore, référentiel pour recadrer un franchisé en cas de nécessité.

Ces Manuels, autrefois régulièrement nommés « Bible » (terminologie erronée vu la nécessité d’évolution) étaient exclusivement constitués de classeurs papier. Ils sont aujourd’hui formalisés sur des supports souvent très diversifiés, combinant intranet, espace partagé, système de caisse, ERP, capsules vidéo, etc. Je ne saurais trop recommander aux jeunes franchiseurs d’établir une table des matières de leurs Manuels en veillant à préciser les supports media qui les hébergent.

Faire évoluer son savoir-faire est une obligation….le normer, le codifier, l’identifier, et le transmettre une nécessité.

Facile à dire ou à écrire…mais c’est un vrai métier que le franchiseur doit assumer avec organisation et rigueur en y consacrant les moyens humains et financiers nécessaires.

Yves Delaye
Membre fondateur de la FBF (Fédération Belge de la Franchise)
Expert en franchise accrédité par la FBF depuis 1992

La franchise en toute franchise ?

L’obligation de remettre un DIP (Document d’information précontractuel) inquiète certains réseaux, principalement ceux qui ont abordé depuis peu la franchise comme mode de développement.

Outre un acte juridique obligatoire 30 jours minimum avant tout engagement du franchisé, il peut et doit constituer un outil de recrutement prenant place dans les procédures mises en place pour la séduction/sélection des franchisés.

Plutôt que de le vivre comme une contrainte, faites-en un outil de transparence !

Je conseille ainsi d’aller plus loin que ce que la loi prescrit en ajoutant des données et documents qui mettront en évidence la volonté de clarté du franchiseur (par exemple en partageant le plan de formation, etc.). Ce serait aussi là du « donnant donnant » sur la quantité d’informations que les franchiseurs exigent de connaître de la part du candidat.

La transparence et la clarté doivent être réciproques.

Annoncer à un candidat en début de processus de recrutement que, si sa candidature est retenue au fur et à mesure des étapes à franchir, il obtiendra en fin de parcours un DIP lié à un emplacement, ne pourra que le rassurer. Ce DIP « enrichi » pourra aussi permettre au candidat d’enrichir son dossier de demande de crédits .

Rapellons aussi que la Loi dite Laruelle, concerne toute forme de commerce associé, et qu’elle devrait faire l’objet d’une révision en 2022. (dommage pour les réseaux qui pensent fuir cette obligation en adoptant une autre formule voire simplement une autre terminologie que la franchise)

Enfin pour nos amis français sachez que la loi Laruelle s’inspire de la Loi Doubin, mais est plus contraignante sur quelques points.

Yves Delaye
Membre fondateur de la FBF (Fédération Belge de la Franchise)
Expert en franchise accrédité par la FBF depuis 1992